“Mit Comites ein 
ganzes Unternehmen umkrempeln”

Claudio Albrecht ist der geborene CEO. In dieser Funktion drehte er 2010 ein komplettes Private-Equity-Unternehmen auf links. Das Headquarter rekrutierte Comites für ihn.

Hätte Claudio Albrecht damals Nein gesagt, wäre die Generika-Branche um einen ihrer besten Männer ärmer: Nach der Jura-Promotion hatte er sich gerade zum General Manager bei Sandoz USA hochgearbeitet, als der Anruf von Comites kam: ob er sich vorstellen könne, CEO von Ratiopharm zu werden. Albrecht lehnte im ersten Moment ab. „Mit Engelszungen“ habe Andreas Föller jedoch weiter auf ihn eingeredet und ihn am Ende überredet, „das muss man wirklich so sagen“, findet Albrecht. Manchmal braucht es eben nicht nur Berufung, sondern auch jemanden, der einen abberuft.

An das Talent von Albrecht hat Andreas Föller immer geglaubt. Er irrte sich auch nicht. Als der Tiroler im Oktober 2000 zu Ratiopharm kam, handelte es sich dabei noch um ein schwäbisches Unternehmen mit deutschem Markt. Fünf Jahre später hatte Albrecht die Firma bereits zur Nummer 3 auf dem internationalen Generika-Markt gemacht. Bis Adolf Merckle, der Unternehmensgründer, die Geschäfte über Nacht seinem Sohn übertrug und damit nicht nur die Erosion der Merckle-Gruppe in Gang setzte, sondern auch eine Familientragödie. Ratiopharm wurde 2010 verkauft. Merckle beging Selbstmord. Albrecht wurde da schon längst an anderer Stelle gebraucht. Zusammen mit seinem Partner Peter Prock gründete er 2007 das Strategieberatungsunternehmen CoMeth. Eines Tages meldete sich dort die Deutsche Bank mit der Bitte, Albrecht möge den Managementplan eines Generikaherstellers mit Sitz in Island prüfen. Es war die Actavis, bei der Bank stand sie damals mit vier Mrd. Euro in der Kreide. Ihr Managementplan war falsch, auch die der Vorjahre. Albrecht legte eine um die Hälfte reduzierte Fassung vor, sprang im Juni 2010 als Interims-CEO für das schon kurz vor der Zerschlagung stehende Unternehmen ein – und konnte es bereits zwei Jahre später zum Rekordpreis von sechs Mrd. Dollar an den US-Konzern Watson verkaufen. „Ich glaube, wir haben es ganz gut gemacht“, sagt er. Das ist natürlich tiefgestapelt.

Über den Turnaround-Prozess, den Albrecht eingeleitet hatte, spricht die Branche noch heute. Er hatte an den Stellschrauben aller Schlüsselprozesse gedreht – Forschung, Vertrieb, Entwicklung, Produktion. Den gesamten Konzern übersiedelte er von Reykjavic nach Zug in die Schweiz. Von der neuen Zentrale schrieb die Wirtschaftspresse nur vom „Orange Power Tower“. Orange, weil das die Unternehmensfarbe war, Turm, weil das Gebäude ein Turm war – und Power? „Naja, ich glaube wir haben als Team ganz gut funktioniert“, sagt Albrecht. Für die Sanierung hatte er das komplette Headquater ausgetauscht. 250 Positionen neu besetzt, mit Spezialisten aus 35 Nationen. „Und dann ging das mit Volldampf los.“

Wie rekrutiert man so viel Personal so gut? Albrecht hat die Aufgabe Comites anvertraut. „In der Pharmabranche gibt es wahrscheinlich wenige, die Andreas Föller das Wasser reichen können“, sagt er. 250 Menschen zu finden, die „nicht nur das intellektuelle Wissen mitbringen, sondern auch das emotionale Engagement, das Herzblut“ sei Comites gelungen. „Und diese Mischung war sicher das Geheimnis des Erfolges.“ Watson habe Actavis auch wegen der guten Leute gekauft, ist Albrecht überzeugt. Ein „Riesenkompliment“ nennt er, dass Watson nach dem Kauf den eigenen Namen aufgab und sich in Acatavis umbenannte.

Nach dem Verkauf gründete Albrecht mit Peter Prock die Beratungsfirma „Albrecht, Prock & Partners“. Zwischendurch musste er als CEO nochmal ran, als er 2017 die marode STADA in nur einem Jahr von der Börse nahm und damit den größten privaten Buyout aller Zeiten eines deutschen Unternehmens hinlegte. Die damit verbundene Neubesetzung etlicher Schlüsselpositionen übernahm abermals Comites für ihn. „Ich weiß, was ich Andreas Föller verdanke“, sagt Albrecht. Und das ist für Comites ein Riesenkompliment.

Claudio Albrecht (*1959) ist gebürtiger Tiroler und promovierter Jurist. Von 2000 bis 2005 war er CEO von Ratiopharm. Heute ist er freier Berater. www.app-pharma.ch

Foto: Albrecht, Prock & Partners

“Personal gesucht,
Sparringspartner gefunden”

Sabine Eckhardt zählt zu den Top 100 deutscher Wirtschaftsfrauen. Bei der Personalwahl und als Ratgeber vertraut sie Comites.

Sabine Eckhardt hat in ihren 16 Jahren bei ProSiebenSat.1 (zuletzt als Vorständin) die Neuausrichtung der Gruppe zu einem digitalen Medienkonzern mitgestaltet und dabei eine Reihe von Führungspositionen von Comites besetzen lassen. Es ging um Ausgründungen neuer GmbHs innerhalb des Unternehmens und darum, „das eigene Baby in gute Hände zu übergeben“, sagt sie. Damit wollte Eckhardt jemanden beauftragen, der nicht nur auf fachliche Skills schaut, „sondern auch auf die passende Persönlichkeit, um den kulturellen Fit zu gewährleisten“. Bereits beim ersten Treffen mit Stephanie Schorp war ihr klar: „Die ist klasse. Die hört genau zu und denkt weiter.“ Die Zusammenarbeit erlebt sie seither als „sehr gewinnbringend“, Comites als „wirklich strategisch beratende Begleiter“. Mit Stephanie Schorp steht sie in regelmäßigem Austausch. Beide schätzen sich als Sparringspartnerinnen. „Stephanie Schorp kann ich immer anrufen und um ihre Perspektive auf unterschiedlichste Themen bitten“, sagt Eckhardt. Umgekehrt teilte Eckhardt ihre Expertise im Transformationsmanagement bereits als Talkgast im „Mindshift“-Webinar von Comites. Noch eine Seite schätzt sie an Stephanie Schorp: „Sie ist eine großartige Gastgeberin! Ihre Events bieten immer Begegnungen mit ganz besonderen Persönlichkeiten.“

Sabine Eckhardt (* 1972) ist Multiaufsichtsrätin bei Ceconomy AG, UniCredit Bank AG, Edel SE & Co. KGaA, Senior Advisor und Lehrbeauftragte für die Themen Transformationsmanagement, Innovation und Digitalisierung an der TU München.

“Jetzt muss Comites ran!”

Martina Seidl wechselte über Stephanie Schorp von Fujitsu zur Leitung der Konzernrechtsabteilung von Giesecke+Devrient. Für schwere Fälle kennt sie eine Adresse.

„Ich bin Stephanie Schorp noch heute dankbar, dass sie mich davon überzeugt hat, mich beruflich zu verändern. Denn als ich Ende 2018 von Comites kontaktiert wurde, hatte ich gar nicht vor, zu wechseln. Ich wurde von Stephanie Schorp dahingehend aber sehr gut beraten, weil sie den gesamten Prozess so moderiert hat, dass ich immer das Gefühl hatte: Es geht mindestens ebenso sehr darum, dass das Unternehmen und die Position zu mir pas­sen wie umgekehrt. 
In der neuen Position ist es uns kürzlich einmal weder aus eigenen Kräften noch mit Hilfe eines externen Headhunters gelungen, eine bestimmte Führungsposition in meinem Team zu besetzen. Da beschloss ich, auch aufgrund meiner eigenen guten Erfahrung: Jetzt muss Comites ran, denen traue ich das zu. Also habe ich Stephanie Schorp angerufen, die großartig reagiert hat. Sie sagte: Klingt schwierig, aber wir machen das. In vier Wochen hast du von mir Kandidaten. Und so war es dann auch. Das fand ich phä­nomenal. Noch in diesem Jahr fängt diese neue Führungskraft bei uns an.“

Martina Seidl (* 1973) war bei Fujitsu zuletzt als Vice President Legal & Commercial und Aufsichtsrätin der FTS GmbH. Seit 2019 leitet sie bei Giesecke+Devrient die Bereiche Recht, Integrität & Compliance und Datenschutz.

“Comites hat meine Weichen gestellt.”

Lothar Harings hat vor 20 Jahren den entscheidenden Karriereschritt gemacht: als Personalvorstand der T-Mobile. Jetzt geht er in Pension. Rückblick auf ein Berufsleben, in dem es immer nur bergauf ging.

Herr Harings, Sie waren eines der ersten Placements in der Geschichte der Comites. Vom Siemens-Personalmanager zum T-Mobile-Vorstand – wie lang überlegt man, wenn so ein Angebot ruft?

> Das war damals schon eine besondere Konstellation. Die T-Mobile befand sich zu dem Zeipunkt erst in Gründung. Es war ein Abenteuer, zu einem Unternehmen zu gehen, das zwar eine tolle Perspektive bot, aber die Frage war: Funktioniert das? Oder könnte es auch scheitern?

Wie konnte Andreas Föller Sie überzeugen?

> Bei ihm war vom ersten Augenblick klar, dass er der total atypische Headhunter ist. Man spürte, dass er auch schon mal was anderes im Leben gemacht hat. Was ich an ihm bis heute schätze, ist seine sehr offene, ungeschminkte Kommunikation. Er hat mir alle Risiken transparent gemacht. Wir haben uns zwei Mal in München getroffen, zwei Mal in Bonn und dann fiel die Entscheidung.

Sie waren mit 42 Jahren plötzlich Vorstand eines Unternehmens mit 80 000 Mitarbeitern. Wie verändert das das Leben?

> Das ist schon ein fundamentaler Wechsel. Man steht auf einmal auf einer ganz anderen Karrierestufe und wird auch noch einmal mit ganz anderen Themen konfrontiert. Das war nicht immer einfach, das kann man zugeben.

Haben Sie sich dabei coachen lassen?

> Früher gab es das noch nicht so, da war der Ansatz eher: ins kalte Wasser schmeißen und schauen, ob man überlebt. Nicht zu empfehlen! Aber ich habe immer den Kontakt zu Andreas Föller gehalten. Er hat mir Tipps gegeben, sich auch mal im Unternehmen umgehört, was man da so sagt. Er war mir über die ganzen Jahre Ansprechpartner. Daraus hat sich auch eine schöne Freundschaft entwickelt.

Sieben Jahre haben Sie T-Mobile nach vorne gebracht. Dann wechselten Sie in den Vorstand zu Kühne + Nagel. Andreas Föller beschreibt Sie als jemanden, der trotz steiler Karriere immer auf dem Boden geblieben ist. Wie ging das?

> Wissen Sie, man blickt als Personalvorstand viel hinter die Kulissen, sieht, welche Schicksale sich dahinter abspielen, gerade bei Leuten, die meinen, sie seien etwas Besseres, nur weil sie Vorstand sind. Man darf nie vergessen: Es ist nur ein Job, den kannst du morgen verlieren. Seine ganze Persönlichkeit darauf aufzubauen, das ist kein gutes Lebensmodell.

Ist auch die Familie ein ausgleichendes Gewicht?

> Absolut, meine Frau Marta spielt eine sehr große Rolle. Sie hat mich damals nicht als Vorstand geheiratet, sondern als Lothar Harings. Wir haben miteinander drei Kinder. Die Insignien der Macht – she couldn´t care less.

Bei Kühne + Nagel gehen Sie nun nach sagenhaften 14 Jahren in den Ruhestand. Ist neben Bescheidenheit auch Beharrungskraft eine Ihrer Kerntugenden?

> Wenn man bedenkt, die normale Überlebensdauer eines Vorstandes liegt zwischen drei und vier Jahren – dann ja. Es ist vielleicht auch ein Zeichen dafür, dass meine Leistung nicht ganz schlecht war. Herr Kühne, in dritter Generation der Gründungsfamilie und Mehrheitseigentümer des börsennotierten Unternehmens, war überrascht, als ich ihm gesagt habe, dass ich bereits mit 63 Jahren aufhöre…

Erstmals nach zwanzig Jahren ohne Vorstandsamt. Was machen Sie denn jetzt?

> Wein wird ein Thema. Denn Wein war immer meine große Passion. Ich mache jetzt zusammen mit einem der besten Weinmacher Spaniens meinen eigenen Wein. Der erste Jahrgang ist gerade abgefüllt worden. Ein Garnacha mit dem Namen „L & M“. Für Lothar und Marta. Er ist sehr gut geworden!

Lothar Harings war von 2002 bis 2009 Personalvorstand der T-Mobile International, daran anschließend Personalchef und Mitglied der Geschäftsleitung bei Kühne + Nagel. Im Sommer 2023 trat er den Ruhestand an.

Foto: Kühne + Nagel